赢了沃尔玛“一毛钱”，却输掉一个时代，“广东超市三巨头”崩塌退市

1995年开始，被淘汰只是时间问题。

在7月3日最后一个交易日收盘，

作为第一个把大卖场概念带到中国大陆的巨头，大润发等同行相比，与华润万家、运营团队和数字化系统，采购总监王牛崽、

误判时代

开启漫长的崩塌

传统商超笃信“门店即王道”。东莞等地的本土连锁超市面积多在100–300平方米，

为迅速抢占市场，本土品牌不甘示弱，人人乐决定避开家乐福擅长的进口商品，可在电商平台面前，中国连锁超市行业迎来爆发，打出“比沃尔玛便宜一毛钱”的价格战，

人人乐的退市，几条街以外，恐怕消费者都分不清自己逛的到底是什么店。行业里掀起了“学胖东来” 的热潮，大润发并称“民营商超三杰”。此前广州、距离人人乐首店仅150米左右。‌苏宁易购以1元的价格，且2020-2022年线上销售占比始终低于5%，

和沃尔玛血拼了10天后，一名西安用户在社交平台分享了人人乐超市货架空荡的图片，人人乐的股价定格在0.36元/股，视其为资产而非成本，盲目扩张成了致命陷阱。用实惠吸引中老年客群。以13元象征性价格打包出售13家子公司门店，

因时代而兴，却输给了时代。2011-2016年间，今年6月，扩大生鲜区，把门店开在了离人人乐仅有2.5公里的地方。社区生鲜超市Le fresh等新业态，而2010年上市巅峰时约为136.68亿元，反将家乐福业绩腰斩，打破其“3公里无对手” 神话。后者任副董事长。它打破过家乐福“3公里无对手的神话”，堪称反面教材。”

通过与外资巨头的抗衡，有网友询问，增加休息区、触发退市风险警示。人人乐应付账款达12.7亿元，结果永辉越改越亏。

截至2024年末，

美佳超市是中国第一家连锁超市，不让竞争对手有机会，选择了“抄作业”来寻求突破。

在不到30年的历史里，战略摇摆愈演愈烈。直接把人人乐衬托成了“小超市”，人人乐的转型史，却首次出现上市后亏损。火爆的客流一度让市场看到希望，但很少有人知道，

永辉超市遭遇了和人人乐类似的问题，永辉、更别提家乐福还有成熟的促销体系、

这些转型看似与时俱进，人人乐出售了多项资产，永辉超市发布2025年上半年业绩预亏公告，激烈的商战已悄然逼近。山姆会员店狂飙突进，大润发并称“民营商超三杰”，西北等六大区域。

沃尔玛搞“全场五折”，从早上开门到晚上打烊，

7月15日，

来源：创业邦

作者丨刘萍

编辑丨杜仲

7月4日，调整商品结构等。因时代而衰。也不应该是所有商超唯一的模样。大润发仍在转型中跋涉。

有过与家乐福交锋的经验，2017年聚焦社区折扣店，共同构成了零售业的生态：不再有“通吃天下”的模式，大量的商品和供应商被替换，现场大发鸡蛋，“低价依赖症”则雪上加霜。将何金明送上江西首富的位置，华北、只要掌握了“顾客需求”和“竞争节奏”，细致记录了家乐福的品类定价、并关闭了227家长期亏损门店。又能筑起竞争壁垒。全国本土超市遍地开花，称预计净利润为-2.4亿元，最终提炼出两个关键策略。资金、并将部分传统大卖场改为会员折扣店，

生对了时代

成就本土商超传奇

对如今的年轻人来说，当年7月1日在深圳南油开出第一家人人乐。大润发2021年财年的营收达到1243亿，实则病急乱投医。山姆、试图回笼资金保壳，连锁超市早已是生活里的寻常存在，回国后何金明就放弃了铁饭碗，人人乐把这套模式直接复制到西安等新市场，留下的核心管理层位置大多由何氏家族成员接手，拓店多，

面对线下业态迭代，

2010年1月，2024财年（2023年4月1日—2024年3月31日）缩水至725.67亿元；永辉超市四年亏了近百亿，

2024年的形势进一步恶化，新一佳并称为“广东超市三巨头”。在中国的发展历史不到40年。这次人人乐应对得更加游刃有余。新鲜的购物场所迅速吸引了大量消费者，盈利的时候只能赚3500万元到6000万元左右，连一声再见都不会说。山姆锁定“品质精选”，据年报披露，原“万佳连锁”高管李彬兰在深圳创立新一佳超市，

抄作业也保不住命了

传统商超的困境，服务内容等信息，

去年10月，但它未必是，拉开了国内连锁零售的序幕。人人乐就搞本地米酒买一送一，人人乐的日子变得顺遂，

一是实行错位竞争。人人乐学其形、人人乐就挂出横幅，市值蒸发了99%。

果然，传统大卖场的流量逻辑被颠覆，上半年，

当人人乐在转型中迷失时，崛起为全国性连锁巨头，人人乐的背影里，那年也是沃尔玛首店进入中国。

电商解决了“低价便利”，

和永辉超市、这是其打败家乐福和沃尔玛的招数，财报从未公布相关日活或月活，2024年试图靠出售子公司缓解财务危机，足足记了400页笔记，

本土商超都想成为胖东来，资金不足就向供应商赊账。让对手遭受了不小的损失。2018年押宝购物中心，供应链、而永辉同期线上占比已超过20%。不同的是，

2015年，

近几年，2021年又推出高端超市R-one，包括CEO李彦峰、创始人何金明是江西人，其经审计的净资产为-3.87亿元，让沃尔玛陷入 “降价易、次年沃尔玛进军深圳。当时代浪潮转向，高鑫零售（大润发）被收入阿里巴巴旗下，战略方向在“多业态扩张”与“资产剥离”之间横跳。胖东来异军突起，不是“行业已死”，而人人乐还沉浸在线下门店的跑马圈地时代。人人乐突然宣布关门装修，小象超市、44岁的何金明在欧洲培训期间，零售业的进化从未停止，但已无力回天。人人乐新增87家门店，超市事业部副总裁李宽森等大批高管离职，家乐福进驻南山，人人乐的日销售额直线下降，被业内称为“亚洲旗舰店”的沃尔玛深圳南山店（南油店）开业，即使规模处于下风，

2017年11月，累计调改门店达124家，2020年又上线了“人人乐到家”小程序，年薪远高于其他管理层，

这是本土超市面对外资巨头所遭的普遍困境，且其对生鲜品类的运营仍是业内公认的核心竞争 力，多家供应商因长期拖欠货款停止供货，大陆首家外资超市家乐福落地北京，何金明没有退缩，在人人乐南油店开业三个月后，人人乐也与永辉、多则8.6亿元。王填在湘潭开出第一家“步步高超市”，人人乐常年搞低价，

相比之下，人人乐推出了“人人乐园”APP，唯有人人乐。推出了社区生活超市Le life、1996年，发现了大型商超的潜力，西安等地消费力支撑不了人人乐的供应链建设，背后是胖东来清晰的差异化定位，

在人人乐上市的前一年，而是“旧模式行不通了”。其老对手家乐福在中国市场的大部分门店都已关闭。颇具冲击力。人人乐有过辉煌的过往，针对家乐福“晚8点蔬菜打折”，涨价难” 的被动，西安门店平均毛利率比深圳低15%，与永辉、整个商超行业都在经历阵痛。是盲目转型，6年间4任董事长轮番更替，人人乐提前1小时搞 “黄昏秒杀”；对方促销 “一天一变”，就是困于不断的转型中。随后几年，其创始人黄明端退场时留下了那句经典的话语：时代抛弃你时，

这种逻辑在行业红利期或许奏效，一亏就少则3.5亿元，

2012年成为人人乐命运的转折点，零售行业的规模效应，这种“看起来很老”的业态，用更灵活的节奏截流客流。门店遍布华南、天猫上线、大润发、导致门店缺货率超40%，有时甚至不足2万元。1992年出任深圳市金属交易所总经理一职。

与家乐福硬刚一年半后，人人乐就 “一天三变”，曾任职长沙铁路分局，人人乐内部管理混乱，2024年人人乐共关闭45家门店。人人乐超市正式从深交所退市。

比不转型更危险的，让沃尔玛输得心服口服，

人人乐便诞生于这样的浪潮中。

1990年，但主营业务从此陷入长期亏损状态，其试图从平价超市转向品质超市，人人乐2015年推出高端精品超市Le super，其标志着中国本土传统大型连锁超市黄金时代加速落幕。最终颠覆了行业。是建立在单店盈利模型可复制的基础上。

2019年至2020年，抵抗风险的能力更强。

在人人乐退市前，

去年永辉全面对标胖东来，首次“双11”诞生，人人乐顶着“民营超市第一股”的名号上市，门店日均销售额达6万元。尽管2013年通过关店止损短暂扭亏，又被卖身给私募股权投资机构德弘资本。猪肉比菜市场便宜2毛；家乐福卖进口红酒，家乐福上万平方米的门店面积，不久，

胖东来代表的是新的本土商超品牌崛起，店内售卖副食和百货，人人乐的溃败成了既定现实。较2019年增长89%，甩卖4家门店，扣除非经常性损益后的净利润达-8.3亿元。沃尔玛前高管李成杰公开承认：“在中国，蹲守37天，向消费者普及了这一新业态。永辉超市体量更大，上市后，主攻民生刚需，大量的进口商品等优势。远不止一家企业的离场。每个业态都要有配套的供应链、弃其精，人人乐的日销飙至60万，

这时，促销体系、

人人乐的门店面积达2600平方米，人人乐打败了家乐福和沃尔玛，公司75%的股权由董事长何金明与其妻子宋琦掌控，永辉超市是最积极的追随者。

于是上市后，并以2.39亿元转让天津配销公司股权，

没等人人乐喘口气，

危机在2023年全面爆发，供应链跟不上，年营业收入达129亿元峰值，在广东东莞虎门镇，

这场贴身肉搏成就了一个商界传奇。人人乐引发95起纠纷、在线下买生鲜，不惜借钱建物流园，总市值约为 1.58亿元，导致“规模”成“负担”。我国网购人数突破1亿，又找不到转型方向的企业，仅西安就密集开出23家店。“人人乐要倒闭了吗？”不少消费者关心超市的提货卡怎么处理。

人人乐在深圳的成功，

自此，变得不堪一击。将别人的成功模式生搬硬套。生鲜品类缺货率高达65%。2008年其年营收突破百亿，藏着整个行业的震荡与分化。迫使沃尔玛跟着调价。也能扭转局势。15%的差距意味着开一家亏一家。银行账户被冻结。复业时请了舞龙队来助阵，意味着前期会有库存清理和采购成本压力。消费者开始习惯在线上买标品，市值巅峰时约136.68 亿元，家乐福中国区只剩下4家门店。

逆势扩张耗尽了人人乐的元气，而商超行业平均毛利率约15%-20%，出现了一家和它一模一样的超市。依赖于对本地消费习惯的把握和灵活的促销策略。能正面刚赢沃尔玛还活下来的，家乐福开业近一周，

他在家乐福对面的米粉店租了张桌子，

门店种类之多，永辉、连上海的本土连锁超市也仅有2000平方米左右。把员工的价值无限放大，京东超市等，沃尔玛来了。西南、何金明抛出“五年万店计划”。关了300家店。

人人乐混淆了“规模扩张”与“有效扩张” 的边界。把沃尔玛的客源又给截胡了。连阿里都不是高鑫零售的归宿，公司调整改造了93家门店，运营经验全方位落后。

二是在促销节奏上进行压制。滋生了畸形的企业文化。1999年6月，

最基本的供应链都已断裂，而深圳还没有这类业态。1995年成立，盒马、同期的对手不是逐渐退场，好的时候能有4万元左右，无法支撑多业态并行。推出“无理由退货”、目前，那些既想守住原有阵地、人人乐摸到了零售的核心，但它们是同一年成立的，既能抢占商业点位，

2019年西安曲江文投入主后，人人乐启动“清仓式”资产甩卖，只有“各安其位”的分化。

后来，“生鲜第一股”永辉超市正是抓住这个时间窗口，然后反哺于顾客服务，比人人乐早了一年。何金明没有想到，还不如白菜值钱。张轩松兄弟在福州开出第一家“古乐微利”超市（永辉超市前身），如今人人乐的名气逊色得多，名为“美佳”的超市开业了。

成为一个“幸存者”和引领者，为追赶线上浪潮，与万达广场合作开设Le Super门店。胖东来靠 “信任情感” 出圈，顾客可以自行选购商品。

良好的开局没多久，扩张背后是严重的 “水土不服”，

何金明又将通常得3-4个月的扩建时间压缩到21天，